يُعد اعتماد نشر الذكاء الاصطناعي اللحظة التي تقرر فيها المؤسسة السماح لنظام ذكاء اصطناعي بالعمل في العالم الحقيقي، مستخدماً بيانات فعلية ومؤثراً على أشخاص حقيقيين. وتتمحور هذه الدورة حول جعل عملية الاعتماد هذه قائمة على مبدأ المسؤولية والمساءلة، بحيث يتمكن المسؤول التنفيذي أو مدير البرنامج أو صاحب الميزانية من اتخاذ قرارات بشأن توقيت الاعتماد، ومتى يجب التوقف مؤقتاً، وما هي الأدلة أو البيانات المطلوبة. ومن الأخطاء الجسيمة التعامل مع المسؤولية باعتبارها أمراً يمكن للمورّد توفيره أو تتولاه الإدارة القانونية وحدها؛ لأن قرار الاعتماد بحد ذاته يحدد الشروط والضوابط التي سيتعين على الجميع الالتزام بها لاحقاً. فغالباً ما يتحول الاعتماد -الذي قد يبدو في ظاهره مجرد إجراء تجاري روتيني- إلى خيار جوهري يتعلق بنموذج التشغيل؛ ولهذا السبب تقع هذه المهمة على عاتق صناع القرار وليس المتخصصين فحسب.
تتجلى عملية الاعتماد القائمة على المسؤولية في سير العمل المعتاد، وليس فقط في عمليات الإطلاق البارزة أو الكبرى. إذ يطرح فريق العمل مقترحاً للاستخدام، ويقدم المورّد ادعاءات ومواصفات، بينما تفرض جهة العمل قيوداً زمنية وميزانية محددة. ويتولى صاحب قرار الاعتماد تحديد آليات الرقابة، وما يجب تسجيله ومراقبته، والإجراءات المتبعة عند حدوث خلل ما، حتى وإن كانت تلك التفاصيل قد صِيغت من قبل أطراف أخرى. كما تشمل العملية الأنظمة قيد التشغيل بالفعل، حيث يكمن السؤال الجوهري في ما إذا كان الاستخدام الحالي لا يزال متوافقاً مع ما تم اعتماده سابقاً. وتساعد الرؤية الشاملة لسير العمل في مرحلة مبكرة، نظراً لأن الدروس المستفادة لاحقاً ستربط أسئلة محددة بنقاط معينة في مسار العمل هذا.
يمكن الاطلاع على الشكل الكامل لسير عمل الاعتماد في الخريطة الذهنية أدناه.
قد يصف أحد الفرق ما يشتريه بأنه أداة للتحليلات، بينما يصفه فريق آخر بأنه “روبوت محادثة” (chatbot)، ويصفه فريق ثالث بأنه نظام للأتمتة. ولكن من الناحية العملية، أنت تتعامل مع نظام ذكاء اصطناعي كلما قامت الأداة بأخذ مدخلات من بيئة عملك وإنتاج مخرجات تُشكّل أساساً لاتخاذ قرار أو تقديم توصية أو تنفيذ إجراء ما. وتكتسب هذه النقطة أهمية بالغة عند مرحلة الموافقة؛ لأن عملية الشراء ذاتها قد تخفي وراءها سلوكيات مختلفة تماماً، لذا يتعين على صاحب القرار (المُعتمِد) أن يدرك متى تكون إحدى “الميزات” البرمجية بمثابة أداة لاتخاذ القرار فعلياً.
لنأخذ على سبيل المثال أداةً لإدارة النفقات تقوم بتحديد مطالبات معينة لمراجعتها، أو نظاماً لفرز طلبات التوظيف يقوم بترتيب المرشحين، أو مساعداً تقنياً للدعم يكتب مسودات الردود ليقوم موظفو الخدمة بإرسالها؛ فكل أداة من هذه الأدوات قادرة على تغيير النتائج بالنسبة للموظفين أو العملاء، حتى وإن كان العنصر البشري هو من يضغط على زر الإرسال أو التنفيذ النهائي. إن السؤال الجوهري عند منح الموافقة لا يتعلق بمدى ظهور الذكاء الاصطناعي في المواد التسويقية، بل بموقعه داخل سير العمل ومدى تأثيره المحتمل بمجرد ربطه بالعمليات التشغيلية الفعلية.
يمكن للمورّد تقديم الوثائق والضمانات، لكنه لا يستطيع اتخاذ قرار الموافقة نيابةً عنك. فأنت صاحب القرار بشأن السماح باستخدام النظام، وتحديد نطاق عمله المسموح به، ووضع شروط الرقابة والمتابعة. كما أن لك الحق في اشتراط تقديم أدلة ملموسة؛ لأن الموافقة التي تستند فقط إلى عبارات تعبّر عن الثقة غالباً ما تفشل عند مواجهة أول حالة استثنائية أو معقدة (edge case).
تؤدي فرق التنفيذ وفرق إدارة المخاطر أدواراً جوهرية، ويُعد الفصل بين مهامها أمراً مفيداً؛ إذ يمكن لهذه الفرق إجراء الاختبارات، وصياغة ضوابط العمل، والقيام بعمليات الفحص والتدقيق اللازمة (due diligence)، وعليها أن تعرض عليك خيارات تتضمن توضيحاً للمفاضلات والمقايضات المترتبة على كل منها. وتتمثل مهمتك في توثيق هذه الخيارات بشكل ملموس في سجل الموافقة، بحيث يتسنى لأي شخص لاحقاً التحقق مما تمت الموافقة عليه، والافتراضات التي بُني عليها القرار، والحالات التي تستوجب إعادة النظر في الموافقة.
يتناول الفحص التالي الجوانب الحدسية التي توجه عملية اتخاذ قرار آمن بالموافقة، وذلك قبل الدخول في أي تفاصيل قانونية.