إنه ظهر يوم الخميس، ونحن في الأسبوع الثاني من عملية تطبيق حل برمجي (SaaS). بصفتك مدير المشروع، يطلب منك قائد فريق التسليم عرضاً تقديمياً دقيقاً ومُنظَّماً لحالة المشروع بحلول نهاية اليوم، بينما يحتاج مدير نجاح العملاء إلى تحديث بشأن الاعتماديات (المهام المترابطة) قبل اجتماع اللجنة التوجيهية المقرر غداً. في هذه الأثناء، يواجه الفريق عقبة تعيق اتخاذ قرار معين: هل تواصل ملاحقة التحديثات يدوياً للحفاظ على العلاقة مع العميل، أم تتوقف قليلاً لإصلاح نظام العمليات الذي يتسبب باستمرار في إعادة العمل؟ مع كل دورة عمل تختار فيها الخيار الأول، تتراكم التكاليف؛ إذ يهدر الموظفون 12 ساعة أسبوعياً في استخراج البيانات من الأدوات، ومطابقة الملاحظات المتضاربة، وإعادة تدوين المخاطر نفسها في ثلاثة أماكن مختلفة. وتتأخر عمليات التصعيد الإداري لأن أحداً لا يلاحظ النمط المتكرر للمشكلة في وقت مبكر. تهدف هذه الدورة التدريبية إلى بناء القدرة على التقييم السليم وتوفير الأدوات اللازمة لوقف هذا الهدر. ستتمكن من تحديد مواطن الهدر التشغيلي، واختيار أنماط دعم الذكاء الاصطناعي التي تتوافق مع نظام الحوكمة لديك، وتصميم نموذج تشغيلي يعتمد على التدخل البشري (Human-in-the-loop)، وإدارة قائمة مهام لتحسين العمليات (Ops Optimization Backlog) تقيس الوقت المُوفَّر وجودة القرارات، بدلاً من مجرد قياس معدل تبني الأدوات.
قبل الاطلاع على الجدول الزمني، حاول توقع المرحلة التي تتعطل فيها دورة العمل فعلياً وتتسبب في أكبر قدر من إعادة العمل.
لا يكمن الجانب المزعج في اجتماع إعداد التقارير بحد ذاته، بل في العمل الخفي المحيط به. يقوم المنسق بتصدير جدول بيانات من نظام التذاكر، وينسخ قائد الفريق الملاحظات من المحادثات، ويُحدِّث أحدهم شريحة عرض، ثم يشكك أحد أصحاب المصلحة في صحة رقم معين، مما يضطر الفريق لإعادة استخراج البيانات. وبينما ينشغل الجميع بتنقيح تقرير الحالة، قد تغيب عن الأنظار تفاصيل تتعلق بالاعتماديات المتبادلة بين الفرق. ونظراً لعدم ربط هذه الاعتماديات بسياق تقرير الحالة، يتأخر تصعيد الأمر إلى حين انعقاد اجتماع اللجنة التوجيهية، وهي مرحلة تكون فيها الخيارات المتاحة محدودة بالفعل. يمكن قياس المعاناة التشغيلية؛ إذ تظهر آثار الوقت المستغرق في مطابقة البيانات، وتكرار الإدخال، والتأخر في رصد المؤشرات، في صورة ساعات عمل إضافية، وفجوات في تسليم المهام، وتوقعات هشة وغير دقيقة.
عندما يعرب فريق ما عن رغبته في استخدام الذكاء الاصطناعي في عمليات المشروع، فإنهم عادةً ما يقصدون الرغبة في تقليل المقاطعات. يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد في ذلك، ولكن بشرط مواءمة قدراته مع طبيعة المشكلات أو حالات الفشل التي تواجهها.
تتمثل مساهمات الذكاء الاصطناعي في عمليات المشروع عادةً في خمسة إجراءات رئيسية:
يتمثل الخطأ الشائع (النابع من رد فعل تلقائي) في أتمتة المخرجات الأكثر وضوحاً -أي عرض حالة المشروع- مع إهمال فوضى المدخلات. قد يبدو هذا الأسلوب فعالاً لسرعة إنجاز المخرجات، لكنه يرسخ استخدام بيانات خاطئة ويخلق معلومات مضللة تبدو مقنعة وموثوقة. والقاعدة الأكثر أماناً هي أن أي إجراء يغير الالتزامات أو الميزانية أو الرسائل الموجهة للأطراف الخارجية يجب أن يظل تحت مسؤولية العنصر البشري؛ فالذكاء الاصطناعي يمكنه تهيئة القرار، لكنه لا يتخذه.
استخدم هذه المقارنة لاختيار حالات الاستخدام بناءً على القيمة وأنماط الفشل، وليس لمجرد حداثة التقنية.
عندما تكون لحالة الاستخدام قيمة عالية ولكنها تنطوي أيضاً على مخاطر كبيرة في حال الخطأ، فإنك تتعامل معها كأداة لدعم اتخاذ القرار. يتضمن ذلك تصميم خطوات للتحقق، وضمان إمكانية التتبع وصولاً إلى الأنظمة المصدرية، وتسجيل مخرجات الذكاء الاصطناعي. أما في الحالات التي تكون فيها المخاطر المحتملة ضئيلة -مثل صياغة ملاحظات داخلية- فيمكنك السماح بمستوى أعلى من الأتمتة وتركيز الحوكمة على التحكم في الوصول ومعالجة البيانات.
يفصل نموذج العمل الذي يشرك العنصر البشري في الحلقة التشغيلية بين مرحلة التحضير للقرار ومرحلة اتخاذ القرار الفعلي. تعني مرحلة التحضير جمع المؤشرات وتنظيمها وعرض الخيارات المتاحة، بينما تعني مرحلة اتخاذ القرار التزام المشروع بمسار معين، أو قبول المخاطرة، أو تقديم تعهد لأحد أصحاب المصلحة.
لنتخيل سيناريو يتعلق بتنبيه حول المخاطر: يمكن للذكاء الاصطناعي مسح اتجاهات المشكلات وصياغة إدخال جديد في سجل المخاطر، متضمناً اقتراحات بشأن “الاحتمالية” و"الأثر" و"مالك المخاطرة". بعد ذلك، يقوم شخص بمراجعة المصادر وتعديل التقييمات، ثم يقرر ما إذا كانت المخاطرة تتجاوز “عتبة التصعيد”. وتُعرف هذه العتبة بأنها معيار محدد مسبقاً لإطلاق إجراء معين، مثل تجاوز الأثر المالي مبلغاً محدداً بالدولار، أو تأخر إنجاز مرحلة رئيسية عن الموعد المحدد بعدد معين من الأيام، أو أي مخاطرة تؤثر على التزام تعاقدي. وتكتسب “سلسلة التدقيق” (سجل الإجراءات) أهمية بالغة لأنك ستحتاج إلى تحديد من وافق على ماذا، ومتى، وبناءً على أي أدلة.
اختر مستوى الأتمتة المناسب لكل نشاط بناءً على العواقب المترتبة عليه ومدى الحاجة إلى الحصول على موافقات.