Das Upgrade des Kernbanksystems läuft seit sechs Wochen, als der Dienstleister eine Rechnung stellt, die 30 Prozent über der Prognose liegt. Ihr Finanzpartner weist darauf hin, dass der Vertrag auf Basis von Aufwand und Material (Time & Materials, T&M) das Quartalsbudget sprengen wird, sofern sich nichts ändert. Der Einkauf bemängelt, dass das Leistungsverzeichnis (Statement of Work, SOW) zu vage sei, um die abgerechneten Stunden anzufechten. Die Rechtsabteilung sieht kaum Handhabe, da keine definierten Abnahmekriterien vereinbart wurden. Der Dienstleister argumentiert, die Zusatzarbeit sei implizit enthalten gewesen. Sie stehen vor der Wahl: zahlen, pausieren oder eskalieren – wobei jeder Tag des Zögerns weitere abrechenbare Stunden verursacht und den nächsten Meilenstein gefährdet. Dieser Kurs vermittelt das Urteilsvermögen und die Werkzeuge, um genau diese Falle zu vermeiden: von der „Make-or-Buy“-Entscheidung über die Wahl des Vertragstyps zur Risikoverteilung und einem präziseren Leistungsverzeichnis mit messbaren Abnahmekriterien bis hin zu KI-gestützten Methoden für die Erstellung, Überwachung und Dokumentation von Leistungen – ohne die Revisionssicherheit zu gefährden.
Bei der Nachbetrachtung des Projekts zeigt sich: Das Problem war nicht, dass der Dienstleister schlechte Arbeit geleistet hat. Das Problem war, dass niemand nachweisen konnte, was „gute Arbeit“ eigentlich bedeutet. Das Leistungsverzeichnis sah zwar Updates für Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Systemen vor, führte jedoch weder die konkreten Schnittstellen, Nachrichtenformate oder Umgebungen auf, noch definierte es, wann die Aufgabe als erledigt galt. Es handelte sich um einen T&M-Vertrag (Abrechnung nach Aufwand und Material); Sie zahlten also für den investierten Aufwand und die Kosten, nicht für ein fest definiertes Ergebnis. Dies kann bei unklaren Anforderungen sinnvoll sein, birgt jedoch die Gefahr, dass Unklarheiten direkt in abrechenbare Stunden münden – es sei denn, Sie steuern den Leistungsumfang, die Freigaben und die Abnahme aktiv.
Bevor Sie den Zeitplan betrachten, sollten Sie prognostizieren, an welcher Stelle es zum ersten Konflikt kommen wird: bei der Rechnung, beim Änderungsantrag oder bei der Abnahme eines Meilensteins.
Kostenüberschreitungen beginnen meist mit einer vernünftig klingenden Klärung. Der Anbieter fragt, ob der Datenfeed für die Kreditvergabe auch Sonderfälle (Edge Cases) umfasst. Die Fachabteilung bejaht dies selbstverständlich. Bei einem Festpreisvertrag würde dieses „Ja“ noch vor Arbeitsbeginn eine Diskussion über den Leistungsumfang auslösen. Bei Abrechnung nach Aufwand (Time & Material) betrachtet das Team dies oft als normalen Fortschritt, und der Anbieter beginnt, Arbeitsstunden zu erfassen. In der dritten Woche reicht der Anbieter Änderungsanträge ein, die eher wie neue Erkenntnisse als wie echte Änderungen wirken; interne Stakeholder unterzeichnen diese, da die Arbeiten als notwendig erachtet werden. In der fünften Woche wird ein Meilenstein verfehlt, weil Testdaten nicht bereitstehen; der Anbieter stellt die Wartezeit in Rechnung, da der Vertrag weder Abhängigkeiten aufseiten des Auftraggebers noch Regeln für eine Unterbrechung der Zeitmessung (Stop-the-Clock-Regeln) definiert hat. Ein häufiger Fehler von Projektmanagern besteht darin, mit Fairness zu argumentieren, anstatt auf die Leistungsbeschreibung (SOW), die Abnahmekriterien und die Dokumentation der Freigaben zu verweisen. Fairness hält einer Prüfung (Audit) nicht stand – Nachweise hingegen schon.
Sobald Probleme spürbar werden, ist die Versuchung groß, ein KI-Tool zu erwerben und darauf zu hoffen, dass es diese automatisch erkennt. Der zuverlässigere Ansatz besteht darin, zu analysieren, an welchen Punkten im Lebenszyklus von Lieferanten und Verträgen Entscheidungen getroffen werden, und zu bestimmen, welche KI-Ergebnisse diese Entscheidungen beeinflussen könnten. KI kann beim Lesen und Vergleichen von Dokumenten helfen, Verpflichtungen extrahieren, fehlende Vertragsbedingungen kennzeichnen und Leistungsindikatoren überwachen. Sie kann jedoch weder die vertragliche Definition der Fertigstellung (Definition of Done) ersetzen noch Freigaben unterzeichnen.
Ordnen Sie jeder Phase des Lebenszyklus die Art von KI-Ergebnis zu, die dazu beitragen würde, schleichende Kostensteigerungen oder das Risiko von Streitigkeiten zu verringern.
In der Eingangsphase kann KI Anforderungen standardisieren und unstrukturierte E-Mails in einen strukturierten Entwurf von Leistungsumfang und Rahmenbedingungen überführen. Bei der Prüfung (Due Diligence) kann sie Antworten von Anbietern zusammenfassen und Lücken im Vergleich zu einer Checkliste aufzeigen – wobei für die Checkliste weiterhin Verantwortliche benannt werden müssen. Bei der Vertragsgestaltung kann sie Klauseln und Vorschläge für Abnahmekriterien liefern; die Rechtsabteilung muss jedoch die Formulierungen freigeben und der Einkauf die kommerziellen Bedingungen abstimmen. In der Überwachungsphase kann sie Leistungen, Fälligkeitstermine und Freigabeanforderungen aus dem unterzeichneten Vertrag in ein Tracking-System übertragen und anschließend Rechnungen mit Zeiterfassungsregeln sowie Nachweisen für Meilensteine abgleichen. Bei Vertragsverlängerungen kann sie wiederkehrende Streitpunkte aufdecken und beziffern, wie oft Kosten für Nachbesserungen oder Wartezeiten angefallen sind. Die Faustregel ist einfach: Setzen Sie KI dort ein, wo das Lesen, Vergleichen, Extrahieren oder Erkennen von Inkonsistenzen den Engpass darstellt. Nutzen Sie KI hingegen nicht, um über die Risikobereitschaft zu entscheiden oder eine formelle Freigabe zu ersetzen.
Im Bankwesen ist das Lieferanten- und Vertragsmanagement zugleich ein Kontrollsystem. Es gelten Anforderungen an das Risikomanagement bei Drittparteien (Third-Party Risk Management, TPRM), Vorgaben zum Speicherort von Daten (Data Residency), Anforderungen an die Nachvollziehbarkeit von Vorgängen (Audit Trail) sowie – sofern KI-Modelle Entscheidungen beeinflussen – Regelungen zum Modellrisikomanagement (Model Risk Management, MRM). Diese Vorgaben verhindern den Einsatz von KI nicht, bestimmen jedoch, was zulässig ist, was protokolliert werden muss und welche Schritte weiterhin einer menschlichen Überprüfung bedürfen.
Legen Sie die Ausgestaltung der wesentlichen Kontrollmechanismen fest, bevor Sie KI in Beschaffungs- oder Vertragsprozesse integrieren.