El proyecto de actualización del sistema bancario central (core banking) se encuentra en su sexta semana cuando el proveedor envía una factura un 30 % superior a lo previsto; su socio financiero advierte que el contrato de tiempo y materiales superará el límite presupuestario trimestral a menos que se tomen medidas inmediatas. El departamento de compras señala que el alcance del trabajo es demasiado impreciso para cuestionar las horas facturadas. El equipo legal indica que los términos del contrato ofrecen poco margen de maniobra al no existir criterios de aceptación definidos. El proveedor argumenta que el trabajo adicional estaba implícito. Usted se encuentra en una encrucijada: pagar, pausar el proyecto o escalar el conflicto; mientras tanto, cada día de espera suma tiempo facturable y retrasa el cumplimiento del siguiente hito. Este curso le proporcionará el criterio y las herramientas necesarias para evitar esta situación, comenzando por el análisis de decisión entre desarrollar internamente o comprar externamente (make-or-buy), la selección del tipo de contrato como mecanismo de asignación de riesgos, la elaboración de un alcance de trabajo más preciso con criterios de aceptación medibles y el uso de IA para redactar, supervisar y documentar el desempeño sin comprometer la capacidad de auditoría.
En la revisión posterior a la implementación, el problema no radica en que el proveedor haya realizado un mal trabajo, sino en que nadie puede demostrar qué constituye un buen trabajo. El alcance del trabajo (SOW) estipula la entrega de actualizaciones de interfaces para sistemas ascendentes y descendentes, pero no detalla las interfaces, los formatos de mensaje, los entornos ni los criterios para considerar la tarea completada. Se trata de un contrato de tiempo y materiales (T&M), lo que implica pagar por el esfuerzo y los gastos en lugar de por un resultado fijo. Si bien este modelo puede ser adecuado cuando los requisitos son inciertos, también conlleva el riesgo de que la ambigüedad se convierta en horas facturables si no se controlan adecuadamente el alcance, las aprobaciones y la aceptación.
Antes de analizar el cronograma, anticipe dónde surgirá la primera disputa: en la factura, en una solicitud de cambio o en la aceptación de un hito.
El sobrecoste suele comenzar con una aclaración que parece razonable. El proveedor pregunta si el flujo de datos de originación de préstamos incluye casos límite (edge cases). El área de negocio responde afirmativamente. En un contrato de precio fijo, ese “sí” daría lugar a una discusión sobre el alcance antes de iniciar el trabajo. En un modelo de tiempo y materiales (T&M), el equipo a menudo lo trata como un avance normal y el proveedor comienza a registrar horas. Para la tercera semana, el proveedor presenta solicitudes de cambio que parecen más hallazgos que modificaciones, y las partes interesadas internas las aprueban porque consideran necesario el trabajo. En la quinta semana, se incumple un hito porque los datos de prueba no estaban listos, y el proveedor factura el tiempo de espera, dado que el contrato no definía las dependencias del comprador ni las reglas para detener el cómputo de tiempo. Un error común del gestor de proyectos (PM) es intentar apelar a la equidad en lugar de remitirse a la declaración de trabajo (SOW), los criterios de aceptación y el registro de aprobaciones. La equidad no resiste una auditoría; las pruebas documentales, sí.
Una vez que se sufren las consecuencias, surge la tentación de comprar una herramienta de IA con la esperanza de que detecte problemas automáticamente. Un enfoque más fiable consiste en identificar dónde se toman las decisiones en el ciclo de vida del proveedor y del contrato, y determinar qué resultados de la IA podrían modificar dichas decisiones. La IA puede ayudar a leer y comparar documentos, extraer obligaciones, señalar términos ausentes y supervisar indicadores de rendimiento. Sin embargo, no puede sustituir la definición de “finalización” establecida en el contrato ni formalizar aprobaciones.
Asocie cada etapa del ciclo de vida con el tipo de resultado de la IA que ayudaría a reducir el incremento de costes o el riesgo de disputas.
En la fase de recepción de solicitudes, la IA puede estandarizar los requisitos y transformar correos electrónicos desorganizados en un borrador estructurado que defina el alcance y las limitaciones. Durante la diligencia debida, puede resumir las respuestas de los proveedores y señalar carencias comparándolas con una lista de verificación (aunque dicha lista sigue requiriendo responsables humanos). En la redacción, puede proponer cláusulas y criterios de aceptación, si bien el departamento legal debe aprobar la redacción y el área de compras debe alinear las condiciones comerciales. En la etapa de seguimiento, puede extraer los entregables, las fechas límite y los requisitos de aprobación del contrato firmado para volcarlos en una herramienta de control, además de comparar las facturas con las normas de registro de horas y las evidencias de cumplimiento de hitos. En cuanto a las renovaciones, puede identificar disputas recurrentes y cuantificar la frecuencia con la que se ha pagado por retrabajos o tiempos de espera. La regla práctica es sencilla: utilice la IA cuando el cuello de botella radique en leer, comparar, extraer información o detectar inconsistencias. No la utilice para determinar el apetito de riesgo ni para sustituir la aprobación formal.
En el sector bancario, la gestión de proveedores y contratos constituye también un sistema de control. Existen requisitos de gestión de riesgos de terceros (TPRM), limitaciones sobre la residencia de los datos, necesidades de trazabilidad (pistas de auditoría) y exigencias de gestión de riesgos de modelos (MRM) si los modelos de IA influyen en la toma de decisiones. Estas restricciones no impiden el uso de la IA, sino que definen qué está permitido, qué debe registrarse y qué debe seguir siendo supervisado por humanos.
Determine cómo se situará su proyecto respecto a estos controles clave antes de implementar cualquier solución de IA en los flujos de trabajo de compras o de gestión de contratos.