Une autre raison pour laquelle les entretiens chez Amazon semblent différents est que le processus est conçu comme une série d’entretiens liés entre eux, et non comme un simple échange unique déterminant une réussite ou un échec. Lorsque les candidats parlent du « cycle » (the loop), ils désignent l’ensemble des entretiens qui s’enchaînent rapidement et aboutissent à une décision finale.
Certains aspects du processus de recrutement d’Amazon sont explicitement détaillés sur les pages officielles de l’entreprise ; nous les considérerons donc comme des informations faisant autorité. Les principes de leadership (Leadership Principles) servent de cadre pour évaluer les candidats, et la méthode STAR est expressément recommandée pour formuler les réponses. Par ailleurs, Amazon définit le Bar Raiser comme un intervieweur formé, généralement extérieur à l’équipe de recrutement directe, dont le rôle est de garantir le maintien d’un niveau d’exigence constant sur le long terme.
D’autres éléments sont fréquemment rapportés par les candidats, mais peuvent varier selon l’équipe, le niveau du poste et le responsable du recrutement. Le schéma souvent décrit comprend un premier échange avec un recruteur, suivi d’un ou plusieurs entretiens téléphoniques, puis du cycle d’entretiens incluant un Bar Raiser, et enfin d’une réunion de synthèse (debrief) où l’équipe compare ses notes et prend la décision d’embauche. Considérez ce modèle comme une base de planification, et non comme une description exacte du déroulement de votre propre processus.
Ces informations sont cruciales pour notre préparation. Si chaque entretien porte sur les principes de leadership (LP), nous devons préparer des récits suffisamment flexibles pour s’adapter à différentes questions et assez détaillés pour permettre au Bar Raiser d’approfondir le sujet sans que nous devenions vagues ou sur la défensive. Nous allons ensuite élaborer des réponses au format STAR adaptées aux attentes d’Amazon, capables de résister aux questions de suivi. Commençons par placer ce cycle d’entretiens type sur une chronologie afin d’associer des étapes de préparation à chaque phase :
Les entretiens comportementaux d’Amazon pour les postes de Forward Deployed Engineer (FDE) se distinguent souvent de ceux d’autres entreprises par l’omniprésence d’un concept clé. Amazon s’appuie sur des Principes de leadership (Leadership Principles ou LP) comme référentiel comportemental commun ; les recruteurs les utilisent comme critère principal pour évaluer les exemples que vous présentez.
Cela signifie que vous devez vous attendre à des questions portant sur ces principes de leadership lors de chaque échange, et pas seulement durant l’entretien comportemental spécifique. Votre objectif n’est pas de réciter ces principes, mais de démontrer, à travers des exemples concrets tirés de votre expérience, que vous les incarnez.
Pour structurer ces exemples, Amazon recommande la méthode STAR : présenter successivement la situation, la tâche, l’action et le résultat. Dans ce cours, nous utiliserons la méthode STAR pour constituer une banque d’anecdotes associées à des principes de leadership spécifiques, vous permettant ainsi de répondre aux questions complémentaires sans avoir à inventer des détails.
Prenons un exemple concret. Vous passez un entretien pour un poste de Forward Deployed Engineer chez AWS et le recruteur vous demande : « Parlez-moi d’une situation où vous avez dû contester le plan d’un client. » Une réponse pertinente ne consiste pas à débattre pour savoir qui avait raison. Il s’agit plutôt de raconter une histoire claire selon la méthode STAR, en exposant ce que vous avez fait, les arbitrages que vous avez gérés et les changements induits par vos actions.
Amazon compte 16 principes de leadership, qu’elle présente comme des éléments fondamentaux de sa prise de décision, de la gestion de ses projets et de ses processus de recrutement. Bien que les 16 principes puissent être abordés, les candidats au poste de FDE (Field Deployment Engineer) sont souvent interrogés plus en profondeur sur un sous-ensemble spécifique, car leur travail se situe à la croisée des besoins des clients, des contraintes techniques et de la pression liée aux délais de livraison.
Dans le cadre de ce cours, nous nous concentrerons sur cinq principes fréquemment approfondis lors des entretiens pour les FDE, puis nous passerons en revue les onze autres afin que vous ne soyez pas pris au dépourvu. Ces cinq principes sont : Obsession du client (Customer Obsession), Responsabilisation (Ownership), Approfondissement (Dive Deep), Courage d’opinion : désaccord et engagement (Have Backbone; Disagree and Commit) et Obtention de résultats (Deliver Results).
Une méthode rapide pour se les approprier consiste à associer chaque principe à une situation vécue. L’« Obsession du client » peut correspondre au moment où vous avez modifié un plan parce qu’il aurait posé problème au client. La « Responsabilisation » peut illustrer le moment où vous avez assumé la responsabilité d’une situation critique que vous n’aviez pas créée. L’« Approfondissement » peut renvoyer au moment où vous avez analysé les détails pour identifier la cause réelle alors que l’explication apparente était erronée. Le « Courage d’opinion : désaccord et engagement » peut correspondre au moment où vous avez contesté une décision avec respect, tout en soutenant pleinement la décision finale. L’« Obtention de résultats » peut illustrer le moment où vous avez atteint les objectifs malgré des contraintes, sans dissimuler les mauvaises nouvelles.
Associer à des preuves concrètes Choisissez le principe de leadership que vos actions démontrent réellement, et non celui qui semble le plus flatteur.
Une erreur courante consiste à associer une situation à un principe en se basant sur votre intention plutôt que sur votre comportement. Admettre une erreur et changer d’orientation correspond souvent mieux aux principes « Avoir souvent raison » (Are Right, A Lot) ou « Gagner la confiance » (Earn Trust) qu’à « Apprendre et être curieux » (Learn and Be Curious), car la preuve repose ici sur le jugement et l’honnêteté, et non sur l’apprentissage d’un nouveau sujet. Un autre cas de figure consiste à invoquer le principe « Obtenir des résultats » (Deliver Results) alors que votre véritable atout était le « Goût de l’action » (Bias for Action) : vous avez agi rapidement sur une décision réversible tout en disposant d’un plan de retour en arrière.
Il nous faut maintenant une représentation visuelle. Elle doit mettre en évidence les cinq principes que vous exercerez le plus souvent, tout en vous rappelant que les onze autres restent pertinents, afin d’éviter que votre répertoire d’anecdotes ne devienne déséquilibré. Établissons ce schéma :