Le projet de mise à niveau du système bancaire central en est à sa sixième semaine lorsque le prestataire envoie une facture dépassant de 30 % les prévisions ; votre partenaire financier signale alors que le contrat basé sur le temps et les moyens (T&M) va faire exploser le plafond budgétaire trimestriel si rien ne change immédiatement. Le service achats estime que le cahier des charges est trop imprécis pour contester les heures facturées. Le service juridique indique que les termes du contrat offrent peu de marge de manœuvre en l’absence de critères de recette définis. Le prestataire soutient que les travaux supplémentaires étaient implicites. Vous êtes pris au piège entre payer, suspendre le projet ou faire remonter le litige à la hiérarchie, sachant que chaque jour d’attente augmente le temps facturable et retarde la prochaine étape clé. Cette formation vous permettra d’acquérir le discernement et les outils nécessaires pour éviter ce piège : cadrage de la décision « faire ou acheter » (make-or-buy), choix du type de contrat comme levier de répartition des risques, rédaction d’un cahier des charges plus rigoureux incluant des critères de recette mesurables, et utilisation de l’IA pour rédiger, suivre et documenter la performance tout en garantissant la traçabilité (auditabilité).
Lors du bilan post-implémentation, le problème ne réside pas dans la mauvaise qualité du travail du prestataire, mais dans l’impossibilité pour quiconque de définir ce qui constitue un travail bien fait. Le cahier des charges prévoit la livraison de mises à jour d’interfaces pour les systèmes en amont et en aval, sans toutefois lister les interfaces, les formats de messages, les environnements ou les conditions de validation de la tâche. Il s’agit d’un contrat au temps et aux moyens (T&M) : vous payez pour l’effort fourni et les dépenses engagées plutôt que pour un résultat défini. Cette approche peut être pertinente lorsque les besoins sont incertains, mais elle implique aussi que toute ambiguïté se traduit par des heures facturables, à moins de maîtriser le périmètre, les validations et la recette.
Avant d’examiner le calendrier, anticipez le point où surgira le premier litige : facture, demande de modification ou validation d’une étape clé.
Le dépassement commence généralement par une demande de précision qui semble tout à fait légitime. Le prestataire demande si le flux de données d’origination des prêts inclut des cas limites (edge cases). Les métiers répondent par l’affirmative. Dans le cadre d’un contrat à prix forfaitaire, cette réponse déclencherait une discussion sur le périmètre avant même le début des travaux. En revanche, dans un modèle « temps et matériel » (T&M), l’équipe considère souvent cela comme une progression normale et le prestataire commence à comptabiliser ses heures. Dès la troisième semaine, le prestataire soumet des demandes de modification qui s’apparentent davantage à des découvertes qu’à de véritables changements ; les parties prenantes internes les valident, jugeant le travail nécessaire. À la cinquième semaine, une étape clé est manquée car les données de test ne sont pas prêtes ; le prestataire facture le temps d’attente, le contrat n’ayant pas défini les dépendances côté client ni les règles de suspension du décompte du temps. L’erreur classique du chef de projet consiste à invoquer l’équité plutôt que de se référer à l’énoncé des travaux (SOW), aux critères d’acceptation et à la piste d’audit des validations. L’argument de l’équité ne résiste pas à un audit ; les preuves, si.
Face aux difficultés, la tentation est grande d’acheter un outil d’IA en espérant qu’il détectera automatiquement les problèmes. Une approche plus fiable consiste à cartographier les points de décision du cycle de vie du prestataire et du contrat, puis à déterminer quels résultats fournis par l’IA pourraient influencer ces décisions. L’IA peut vous aider à lire et comparer des documents, extraire des obligations, signaler des clauses manquantes et surveiller les indicateurs de performance. Elle ne peut toutefois ni se substituer à la définition contractuelle de l’achèvement des travaux (definition of done), ni valider formellement les étapes.
Associez chaque étape du cycle de vie au type de résultat d’IA susceptible de réduire les dérives de coûts ou les risques de litige.
Lors de la phase de réception des demandes, l’IA peut normaliser les besoins et transformer des e-mails de demande désordonnés en un projet structuré définissant le périmètre et les contraintes. Lors de la phase de diligence raisonnable, elle peut résumer les réponses des fournisseurs et mettre en évidence les écarts par rapport à une liste de contrôle, bien que cette dernière nécessite toujours des responsables attitrés. Lors de la rédaction, elle peut proposer des clauses et des critères d’acceptation, mais le service juridique doit valider la formulation et le service achats doit harmoniser les conditions commerciales. Lors du suivi, elle peut extraire les livrables, les échéances et les exigences de validation du contrat signé pour les intégrer dans un outil de suivi, puis comparer les factures aux règles de saisie des temps et aux preuves d’atteinte des jalons. Lors des renouvellements, elle peut faire ressortir les litiges récurrents et quantifier la fréquence à laquelle vous avez payé pour des reprises de travail ou des temps d’attente. La règle est simple : utilisez l’IA lorsque le goulot d’étranglement réside dans la lecture, la comparaison, l’extraction ou la détection d’incohérences. N’utilisez pas l’IA pour définir l’appétence au risque ou pour se substituer à une validation formelle.
Dans le secteur bancaire, la gestion des fournisseurs et des contrats constitue également un système de contrôle. Vous devez respecter des exigences de gestion des risques liés aux tiers (TPRM), des limites de localisation des données, des besoins en matière de piste d’audit et, si des modèles d’IA influencent les décisions, des règles de gestion des risques liés aux modèles (MRM). Ces contraintes ne font pas obstacle à l’utilisation de l’IA ; elles définissent ce qui est autorisé, ce qui doit être consigné et ce qui doit faire l’objet d’une vérification humaine.
Déterminez le positionnement de votre projet en matière de contrôles clés avant de déployer une quelconque solution d’IA dans vos processus d’achat ou de gestion contractuelle.