É terça-feira, 9h10 da manhã. Você é o gerente de um projeto de lançamento de software de pagamentos que deveria ter entrado em operação há seis semanas. O líder de engenharia informa que ainda há 12 defeitos em aberto — metade deles envolvendo movimentação financeira —, por isso a equipe não se sente segura para realizar o lançamento. O gerente de produto continua adicionando casos de borda, pois não há consenso sobre o que significa “concluído” para reembolsos e chargebacks. Seu patrocinador executivo exige uma nova data de lançamento até o fim do dia, já que a equipe de vendas fez promessas aos clientes. A cada hora de espera, a equipe é desviada para conversas paralelas, as partes interessadas criam suas próprias versões do status e o cronograma vira apenas um boato.
Antes de elaborar um novo plano, você precisa retomar o controle. Nas próximas 48 horas, seu objetivo é realizar três ações simultâneas: estabilizar a entrega para que o trabalho de hoje não gere retrabalho amanhã; proteger a equipe para que ela possa manter o foco em vez de apenas reagir a imprevistos; e ganhar tempo e confiança suficientes para replanejar com base em dados reais. Você fará isso utilizando um checklist de diagnóstico objetivo, alguns artefatos ágeis — como uma definição de “concluído” explícita e critérios de triagem de defeitos — e uma atualização para o patrocinador que diferencie o que já é fato do que ainda está sendo verificado.
Para situar-se, dedique um minuto a analisar a situação e identificar o que está realmente travado.
Quando um projeto está fracassando, a tentação é definir imediatamente uma nova data. Isso parece útil, pois oferece a todos algo concreto. No entanto, é assim que as equipes acabam se comprometendo com prazos irreais e perdendo credibilidade quando ocorre o próximo atraso.
Os objetivos de recuperação do projeto não são os mesmos que os objetivos originais do projeto. O objetivo do seu projeto pode ser lançar a funcionalidade de pagamentos até o terceiro trimestre; já os objetivos de recuperação são de curto prazo e de natureza operacional.
Realidade do Gerenciamento de Projetos Os patrocinadores frequentemente aceitam a incerteza se perceberem que há controle. Eles raramente aceitam uma demonstração de confiança que não esteja sustentada por um mecanismo concreto.
Na próxima etapa, você decidirá onde ser rigoroso e onde ser flexível, pois não é possível otimizar qualidade, prazo e escopo simultaneamente durante uma operação de resgate de projeto.
Você não tem tempo para uma análise post-mortem completa. Precisa de um diagnóstico rápido que vincule os sintomas observados hoje a causas prováveis que possam ser testadas amanhã. O objetivo não é acertar de imediato, mas sim evitar ficar oscilando entre diferentes teorias.
Comece com quatro categorias que abrangem a maioria das falhas.
Problemas de escopo manifestam-se como instabilidade (churn). Itens do backlog são reescritos, critérios de aceitação mudam e as partes interessadas discordam sobre o significado de “concluído”. Uma causa provável é a ausência ou fragilidade da definição de “concluído” (Definition of Done), ou a falta de um acordo de trabalho sobre quem pode alterar os requisitos.
Problemas de cronograma manifestam-se como planos que não sobrevivem à semana. Prazos são perdidos sem uma mudança correspondente no escopo, ou o caminho crítico é desconhecido. Causas prováveis incluem dependências ocultas ou tarefas grandes demais para serem acompanhadas com precisão.
Problemas de qualidade manifestam-se como retrabalho. Defeitos são reabertos, correções quebram áreas adjacentes e a fase de testes torna-se o ponto onde sempre surgem surpresas. Causas prováveis incluem critérios de aceitação pouco claros, cobertura de testes insuficiente ou pressa excessiva para integrar o trabalho.
Problemas relacionados a pessoas manifestam-se como demora na tomada de decisões. Reuniões se multiplicam, ninguém se sente autorizado a dizer “não” e a equipe fica aguardando aprovações. Causas prováveis incluem papéis mal definidos ou um patrocinador (sponsor) que não recebe opções prontas para decisão.
Erro comum Tratar todo sintoma como um problema de pessoas leva a tentativas de melhorar o moral da equipe, quando o verdadeiro problema reside no controle de escopo ou nos critérios de aceitação.
Use a lista de verificação para relacionar o que você está observando com o que investigará nas próximas 48 horas.